CIRPES - Le Débat Stratégique

Le Débat Stratégique Nº39 -- Juillet 1998

L'avenir de Giat-Industries

Par Jean-Paul Hébert

Dès 1964-1965, avaient été menées des études visant, sinon à désétatiser la partie industrielle de la DMA (ancêtre de la DGA actuelle), tout au moins à identifier et isoler cet ensemble. Les réformes proposées se borneront à la transformation du service des poudres et explosifs en société nationale en 1971 et à la création du groupement industriel des armements terrestres (GIAT) comme division de la DTAT (direction technique des armements terrestres, DGA), rassemblant les moyens industriels de celle-ci (11 établissements et un siège central). La DTAT, à cette époque, s'oppose à d'autres évolutions comme le rattachement des activités industrielles à des entreprises implantées dans le même secteur. Pourtant les difficultés de gestion sont déjà analysées : la Cour des comptes les aborde dès 1968, soulignant "la modicité de la valeur ajoutée par rapport aux effectifs et aux heures de travail"1. La Haute juridiction reviendra sur ce sujet (rapports de 1982, 1984 et 1988). D'autres analyses suivront (rapport Engerand, Colloque "Enjeux et défis des armements terrestres" en 1987, etc.). Les effectifs varient peu dans cette période : 16 700 à la création, 16 900 en 1986. Mais les difficultés se font plus pressantes : le CA chute de 8,4 milliards de francs en 1984 à 6 en 1989. Les exportations s'écroulent de 1,3 à 0,3. Une première baisse ramène les effectifs à 14 600 en 1989. Le 1er juillet 1990 nait la société nationale GIAT-Industries.

Née à la fin de la guerre froide, la société a, à sa naissance, 13 890 salariés. Un axe de son développement va être de fédérer la plus grande part possible de l'industrie de l'armement terrestre : GIAT-Industries reprend successivement Luchaire, Manurhin, la Société française de munition, Mécanique Creusot-Loire, Cime-Bocuze. En Europe, elle reprend en Belgique la marque commerciale des PRB et le contrôle de la société FN-Herstal (avec les marques Winchester et Browning). Elle tient 34 % du capital de l'italien Beretta. Ces acquisitions coûteuses n'ont de sens que dans une perspective de développement des marchés d'armement terrestre. L'installation de GIAT-Industries comme premier fabricant européen d'armement terrestre aiguise la concurrence. Or, dans le même temps, les budgets de défense sont à la baisse ; dans les acquisitions d'armement (aux niveaux mondial et national) la part des armements terrestres décroît. La production de GIAT Industries est concentrée sur des fabrications de mécanique classique et n'a pas pu prendre place sur le marché des missiles et de l'électronique. Les annonces de diversification ("25 % du chiffre d'affaires réalisés dans le domaine civil", d'après le rapport d'activité annuel 1994) paraissent bien avoir été plus un "habillage" comptable qu'une branche réelle d'activité. Enfin, la "révolution culturelle" nécessaire pour faire entrer le calcul économique dans une culture d'entreprise habituée à des ressources budgétées ne se fait que lentement. Beaucoup d'analyses font du statut des "ouvriers d'Etat" le facteur principal, sinon unique de cette ankylose. Aux divers échelons de direction les lenteurs d'adaptation ont été réelles et la progression attendue des résultats n'a pas été au rendez-vous.

GIAT Industries signe en 1991 le "contrat du siècle" pour la vente de 436 chars Leclerc aux Emirats arabes unis. Ce contrat permet de maintenir l'activité pendant plusieurs années. Il fait espérer d'autres exportations pour le Leclerc. Toutefois, étant donné la situation difficile de GIAT Industries, il a été signé dans des termes très contraignants et avec une marge de perte estimée au départ entre un et deux milliards de francs. L'ensemble des contraintes vont peser de plus en plus lourds : pour GIAT Industries SA, les pertes sont de 397 millions en 1991, 489 en 1992, 1 226 en 1993, 2 900 en 1994. Dans le même temps le chiffre d'affaires passe de 7405 millions à 4 356. Cette dégradation considérable amène à un changement de PDG en 1995 et les comptes sont chargés avec une perte de 10 000 millions (pour un CA de 5 400), dont l'essentiel en provisions. A partir de ce moment, les résultats deviennent difficiles à suivre : il n'est plus diffusé de rapport annuel, mais seulement de succinctes "brochures institutionnelles". FN-Herstal, présentée comme une chance de développement, s'avère être de plus en plus déficitaire et est recédée en 1997, non sans que GIAT Industries chiffre à deux milliards de francs ce que lui aura coûté cette reprise. Deux plans sociaux ont ramené les effectifs à 10 500. Mais l'activité est dispersée entre 14 sites de production, la plupart dans des zones à fort problèmes d'emplois et très dépendantes de l'activité militaire. Les difficultés structurelles demeurent. Pour 1997, les pertes (hors filiales étrangères) sont chiffrées à 460 millions. Faute de documents publics, il n'est pas possible de savoir si ce résultat est modéré par une reprise partielle des provisions passées en 1995, auquel cas la situation serait encore plus difficile. L'Etat en trois ans a recapitalisé l'entreprise à hauteur de 11,7 milliards de francs (plus de la moitié de son chiffre d'affaires sur la période) et les besoins pour les deux ans à venir peuvent être estimés à 6,3 milliards. Il est difficile de s'obstiner dans une telle situation. Le troisième plan social annoncé en juillet 1998 prévoit de faire passer les effectifs de 10 304 à 6 700 en 2002 et de fermer 2 à 4 sites (sur 14). Les chiffres annoncés découlent des faiblesses de l'entreprise.

Milieu du gué ?

Ce "plan social" ne pourra, à lui seul, résoudre les difficultés structurelles de GIAT Industries. L'avenir passe par une conversion idéologique à une régulation économique concurrentielle, par une reconversion (ou une diversification) de son activité, par une diminution de sa dépendance par rapport à un programme unique de char lourd, par la concrétisation d'alliances industrielles européennes qui n'ont que trop tardé, par une démarche qui, à tous les niveaux de l'entreprise s'affranchisse de la protection de l'Etat-mécène et affronte le marché.

Jean-Paul Hébert